Devenir master franchisé

Quand le maillage du territoire des franchiseurs est presque complet, qu’ils souhaitent asseoir la notoriété de leur marque et gagner des parts de marché supplémentaires…Les franchiseurs regardent vers l’international. Ils cherchent des investisseurs et entrepreneurs comme vous pour devenir leur partenaire international en franchise directe ou master franchise...

En 2001, deux ans après l’ouverture de son premier magasin français et forte d’une demande émanant d’Asie, l’enseigne spécialiste de l’accessoire Lollipops a débuté son développement à l’international.

A l’époque, le réseau se limite à deux succursales à Paris et d’une franchise à la Martinique. "Le concept était bien normé et prêt à s’exporter, même si nous n’y avions pas réellement songé", admet Yann Ducarouge, Co-fondateur de l’enseigne. S’il résulte parfois d’opportunités, le développement international fait généralement partie d’une stratégie de croissance bien pensée. Et avant de se lancer dans l’aventure, les enseignes doivent avoir atteint une taille critique.

En deux mots, être déjà fortes sur leur territoire avant d’aller voir ailleurs.

Le réseau immobilier Solvimo a attendu de compter 160 agences, après 8 ans d’existence, pour implanter une première franchise à Miami. "Il était fondamental que notre concept soit éprouvé en France avant d’envisager de l’exporter. Sans compter que les personnes qui achètent votre marque ont d’autres opportunités et attendent un véritable savoir-faire. Avec 160 points de vente et une très bonne notoriété dan son pays, notre réseau avait les atouts pour séduire un partenaire étranger", raconte Olivier Alonso, Pdg de Solvimo.

Pour Gilbert Mellinger, Président du cabinet de conseil en management Epac International et membre du collège des experts de la Fédération française de la franchise, "un développement à l’international se prépare et se planifie. Il n’est pas question de céder à une opportunité à laquelle le franchiseur ne s’est pas préparé".

Mais qu’entend-on par se préparer ? Il s’agit, selon l’expert, "d’avoir des ressources humaines dédiées à temps plein au projet et maîtrisant plusieurs langues." Avant de confirmer "qu’ il est compliqué de se projeter à l’international sans avoir développé un réseau fort comptant au moins une centaine d’unités dans son pays." Etre bien préparé, cela signifie également être prêt à investir. "Il faut bien avoir en tête que l’on ne se développe pas à l’étranger à meilleur marché que dans son pays d’origine", résume Gilbert Mellinger.

D’autant que si l’international représente une opportunité de croissance pour les réseaux, elle n’est pas dénuée de risques. "L’export réclame des coûts de mise en place, des coûts et du temps de déplacement…avec le risque de ne pas arriver à se développer dans le pays de destination, et donc de ne pas rentabiliser son investissement", précise Olivier Alonso.

Pour réussir l’exportation de son concept à l’étranger, il est nécessaire de bien étudier la situation concurrentielle dans son secteur d’activité sur la zone d’implantation souhaitée. Et après une analyse profonde et précise de leur marché, les franchiseurs ne doivent pas négliger d’aller à la rencontre des associations de franchise locales. "Il faut parfaitement maîtriser les législations en vigueur dans les pays concernés, connaître les spécificités de chaque territoire et s’y sentir à l’aise.", insiste Gilbert Mellinger.

Quand son réseau de restauration rapide italienne Francesca a mis un premier pied à l’international, rien n’avait été planifié nous a confié Bertrand Arbogast (cf encadré ci-dessous). Si cette opportunité d’implantation en Suisse s’est révélée fructueuse, l’enseigne a eu plus de difficultés au Moyen-Orient. Parce qu’elle avait mal évalué la législation du pays et les contraintes douanières.

Si la connaissance acquise dans son pays d’origine permet de raccourcir le délai d’implantation à l’étranger, l’installation d’un concept hors de ses frontières réclame des adaptations parfois lourdes qui touchent à l’essence même du concept. "Cela relève de la mission d’origine du franchiseur et non de celle du master franchisé. C’est pourquoi il est absolument nécessaire d’envisager l’ouverture d’une unité pilote avant de déployer la franchise à l’étranger", conseille Gilbert Mellinger. Conscient des spécificités locales du marché de l’immobilier aux Etats-Unis, Olivier Alonso a longuement travaillé l’adaptation de son concept. "A Miami, les agences immobilières ne sont pas situées en pied d’immeuble mais en étage. Les agences n’ont pas de salarié mais se développent grâce à une multitude d’agents commerciaux. Autant d’éléments qu’il a fallu prendre en compte pour s’assurer que notre enseigne puisse croître correctement outre-Atlantique", raconte-t-il.

Réalisant 50% de son chiffre d’affaires avec des partenaires multimarques, en France mais aussi à l’étranger, Lollipops connaissait déjà les marchés et les habitudes de consommation des différents pays visés avant son déploiement international. L’enseigne a tout de même du s’adapter aux mœurs locales, notamment au niveau des contrats. "En Italie, il n’existe par exemple pas de droit d’entrée mais un package aménagement du magasin. Ensuite, il faut réfléchir en zones de consommation et non par pays pour adapter sa gamme de produits. Ainsi, L’Espagne, le Sud de l’Italie et le Sud de la France ont la même sensibilité aux produits alors que le Nord de l’Italie n’a pas les mêmes codes de consommation que le Sud de la France. Nous adaptons donc nos assortiments produits aux différentes zones de consommation", explique l’entrepreneur.

Franchise directe, master franchise, joint venture…

Les franchiseurs peuvent aborder l’international de plusieurs façons.

Dans le cas de la franchise directe, le franchiseur gère directement ses franchisés étrangers comme il le fait pour son réseau français.

Avec la master franchise, il concède à un chef d’entreprise le droit de franchiser lui-même l’enseigne sur un territoire déterminé alors que la joint venture consiste à créer, en association avec un partenaire étranger, une société locale pour développer son enseigne.

Yann Ducarouge a rapidement tranché. "Nous avons vite compris qu’il fallait travailler en master franchise avec les pays lointains et en franchise directe dans les pays plus proches de nous". Après avoir créé une filiale en Chine pour développer la marque, l’enseigne a donc naturellement choisi la formule de franchise simple pour son développement en Italie, en Espagne, en Belgique, au Luxembourg et en Angleterre. Mais elle s’est d’emblée fixée des règles pour se faciliter la tâche. "Dès que nous atteignons 4 points de vente dans un pays, nous créons un structure chargée d’animer et superviser le réseau. S’appuyer sur un acteur local est plus que nécessaire". A la direction du groupe, à Paris, l’équipe est également renforcée.

"A partir du moment où l’on travaille à l’international, il devient nécessaire d’avoir en administration des ventes un natif du pays dans lequel on s’installe."
"La franchise directe doit certainement l’emporter pour les pays proches géographiquement et petits. Pour les pays lointains ou éloignés culturellement du nôtre, il faut s’interroger sur le mode de développement. Et prendre ses précautions avec la master franchise qui présente un risque : la tentation pour le master franchisé de vendre la franchise à outrance de manière a très rapidement récupérer son investissement", conseille Gilbert Mellinger.

Tout dépend du secteur d’activité lui répond Olivier Alonso qui, après avoir opté pour la franchise directe aux Etats-Unis, envisage plutôt la master franchise pour son développement au sein de certains pays limitrophes de la France. "Dans notre métier de services, qui réclame un investissement temps considérable, un franchiseur ne peut pas être efficace en implantation directe sur plusieurs pays."

Si l’export peut effrayer, pour Yann Ducarouge, "il faut l’envisager comme un prolongement naturel de la vente en France." L’entrepreneur passe en moyenne 90 jours chaque année hors de France pour veiller au bon développement de son entreprise. Son enseigne Lollipops est présente en Russie, en Thaïlande, en Grèce, au Portugal en master franchise avec un total de 27 points de vente, mais également en Espagne et en Italie en franchise directe tandis que sa filiale chinoise gère 8 boutiques. Londres est le prochain pays visé. A terme, Lollipops a la volonté de dépasser les 200 magasins à l’export, l’enseigne y réalise actuellement 55% de son chiffre d’affaires. Un exemple à suivre ?

Veillez à ce que le concept que vous souhaitez importer et développer votre pays soit en accords avec les spécificités locales.

Avec le franchiseur établissez ensemble ou veillez à avoir une stratégie de développement international bien pensé, les moyens financiers et humains en adéquation.

Prenez soin de bien ficeler votre projet et d’y consacrer les moyens nécessaires.

Créée en 1997, l’enseigne spécialiste de la restauration rapide italienne Francesca s’est développée en franchise sur le territoire national à partir de 2005.

L’international, le réseau ne s’y était pas vraiment préparé lorsqu’en 2006, pour sa 1ère participation à Franchise Expo Paris, un Suisse s’est montré très intéressé par le concept. "A l’époque, nous n’avions que 4 unités en propre et notre développement en franchise démarrait, autant dire que nous n’avions pas encore envisagé une croissance internationale. Ce contact nous a pourtant paru très intéressant et nous avons décidé de tenter l’aventure", confie Bertrand Arbogast, Co-fondateur de Francesca. L’aventure se révèlera fructueuse puisqu’un an après les premiers contacts avec le master franchisé, la première unité étrangère ouvrait ses portes, en 2007, suivie de cinq autres.

Et Francesca ne compte pas s’arrêter là. "Nous programmons l’ouverture de cinq nouveaux points de vente par an pour atteindre une quarantaine d’unités dans ce pays."

Quand une autre opportunité se présente au Qatar, l’enseigne se lance à nouveau dans l’aventure de l’international. "Notre partenaire local était solide et notre premier restaurant dans le pays a connu un démarrage prometteur." Pourtant, des problèmes d’approvisionnement et de logistique vont venir enrailler la machine. "Nous avions mal étudié les contraintes douanières du pays et notre approvisionnement en sauces fraîches s’est révélé très compliqué. Le master franchisé en a profité pour réaliser lui-même ses sauces. En France, voyant que les commandes sur ce type de produit n’arrivaient plus, j’ai décidé de me rendre sur place pour vérifier. Entre temps, la qualité et la saveur n’étant plus au rendez-vous, le chiffre d’affaires du restaurant avait dégringolé. De notre côté, la confiance n’était plus présente. Nous avons décidé de fermer cette unité." Cette expérience avortée n’a pas découragé l’enseigne qui projette l’ouverture de master franchises au sein de pays européens limitrophes de la France.

"Finsbury bientôt à l’international"
Antoine Guillorit, Directeur des franchises Finsbury

Lancée en franchise il y a tout juste 4 mois, la marque de chaussure masculine Finsbury a, depuis plus d’un an, réfléchi et mis en place des solutions qui pourraient lui permettre d’aborder l’international.

"Nous avons pensé à l’international dès la conception de notre modèle de franchise avec un entrepôt et des solutions de transport dédiées à notre développement. Nous avons calibré ces outils pour nos franchises françaises, avec l’impératif qu’ils puissent être utilisés pour notre développement à l’étranger", confirme Antoine Guillorit, Directeur des franchises. Dès le départ, l’enseigne a donc inclus les contraintes liées à un développement international à sa réflexion pour être capable de répondre à la demande dès qu’elle se présenterait. "L’export doit être longuement préparé en anticipant les contraintes et les enjeux des différents marchés internationaux. Nous avons mené en aval tout ce travail d’anticipation et, désormais, nous savons précisément où nous souhaitons implanter notre marque et où nous ne voulons au contraire pas l’emmener."

Finsbury ne compte donc pas se lancer à l’assaut de l’étranger à la première opportunité. Pour son développement hors de nos frontières, la marque cible des zones précises, comme l’Amérique du Nord, un marché vierge sur son secteur, l’Asie, un marché émergent à fort potentiel, ou encore l’Afrique du Nord et le Moyen Orient, des pays au sein desquels la marque a déjà sa clientèle.

Tous les mois, l’enseigne est sollicitée par des financiers désireux d’obtenir une exclusivité sur un ou plusieurs pays. Pour l’heure, Antoine Guillorit ne donne pas suite à ce type de proposition, soucieux de développer sereinement son réseau. "Nous n’avons clairement pas l’objectif, ni le besoin, ni l’envie d’ouvrir d’un coup une vingtaine de boutiques au Moyen Orient. En revanche, nous pouvons envisager des investissements intelligents et cohérents pour l’ouverture d’un à deux points de vente dans nos pays cibles."

Et si l’enseigne veut se développer à l’étranger, elle ne veut pas entraver sa croissance française. "Notre réseau n’a pas vocation à devenir un simple distributeur en France comme à l’étranger. Nous voulons garder un contrôle total sur la commercialisation de nos produits." Une volonté qui va se traduire par un développement en franchise directe et non en master franchise. Dans les 5 à 10 ans à venir, Finsbury aimerait être présente dans les principales capitales européennes et compter une à deux boutiques en Asie, au Moyen Orient et en Amérique du Nord.

Selon la dernière enquête menée par la Fédération française de la franchise et la Banque Populaire, un tiers des réseaux français se développe à l’international, pour la majorité en Europe.

Les mouvements à l’export sont plus fréquents dans les réseaux de plus de 15 ans (47%), dans le commerce (37%) et au sein d’enseignes réalisant plus de 10 millions d’euros de chiffre d’affaires.
En 2010, seuls 22% des réseaux confiaient avoir des vues sur l’international. Pour se développer hors de nos frontières, les réseaux privilégient la master franchise (42%), la franchise directe (37%) et 9% s’implantent à l’étranger par le biais de succursales.

Les franchiseurs frileux de se développer hors de leur pays émettent plusieurs freins : la qualité des partenaires locaux, les difficultés d’adaptation au marché de destination, la lourdeur des formalités administratives et les questions de réglementation.


Mélanie KESSOUS
JOURNALISTE Observatoire de la Franchise
melanie.kessous@reedexpo.fr