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mercredi 10 juin 2026
Déterminer son modèle économique de franchise : les clés pour réussir son développement
Dans le cadre du salon Franchise Expo Paris, deux experts de la franchise, Julien Souffi (Expert Franchise et Digital au sein de Franchise Board) et Lionel Lefebvre (avocat associé au sein du Cabinet Hubert Bensoussan et Associés), partagent leur vision des éléments essentiels à maîtriser avant de lancer un réseau de franchise. Leur message principal est clair : transformer un concept en franchise ne consiste pas simplement à reproduire une activité existante, mais à construire un véritable modèle économique, juridique et organisationnel capable d’être transmis à d’autres entrepreneurs.
La franchise repose avant tout sur un avantage concurrentiel
Selon Julien Souffi, la première question qu’un futur franchiseur doit se poser n’est pas combien il va gagner, mais comment il va rendre ses franchisés compétitifs sur leur marché.
Le rôle du franchiseur consiste à transmettre à ses franchisés les moyens de reproduire un modèle de succès déjà éprouvé. Cette transmission repose sur plusieurs composantes :
- une marque reconnue ;
- un savoir-faire opérationnel ;
- une formation initiale ;
- une assistance permanente ;
- des outils informatiques ;
- des dispositifs de communication ;
- éventuellement une centrale d’achat.
L’objectif est de construire une relation « gagnant-gagnant » dans laquelle le franchisé bénéficie d’un avantage qu’il n’aurait pas obtenu seul, tandis que le franchiseur est rémunéré pour les services qu’il fournit.
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Il n’existe aucune obligation légale concernant le droit d’entrée ou les redevances
Lionel Lefebvre rappelle un point fondamental : contrairement à une idée répandue, il n’existe pas de « droit de la franchise » imposant un modèle financier précis.
La loi n’oblige pas un franchiseur à percevoir :
- un droit d’entrée ;
- des redevances ;
- des royalties ;
- des frais de formation.
Ces éléments sont librement déterminés par les parties.
Dans la pratique, la majorité des réseaux prévoient toutefois :
- un droit d’entrée destiné à rémunérer l’accès au concept, à la marque et à la formation initiale ;
- des redevances périodiques destinées à financer l’assistance continue.
Mais certains réseaux adoptent d’autres modèles de rémunération, notamment lorsqu’ils génèrent leurs revenus grâce à la vente de produits ou à la gestion d’une centrale d’achat.
Le droit d’entrée doit répondre à une logique économique
Pour Julien Souffi, un franchiseur renonce rarement au droit d’entrée sans raison stratégique.
Celui-ci permet généralement de rémunérer :
- l’accès à la marque ;
- la transmission du savoir-faire ;
- la formation initiale ;
- l’assistance au démarrage ;
- les systèmes d’information ;
- la communication de lancement.
Certaines exceptions existent néanmoins.
Dans les franchises de distribution (cuisines, ameublement, équipement de la maison, habillement), la rémunération peut principalement provenir des marges réalisées sur les produits vendus.
Dans certains secteurs où le renouvellement des membres est important, comme les réseaux de mandataires immobiliers, les droits d’entrée peuvent également être faibles voire inexistants.
La question n’est donc pas de savoir ce qu’il est possible de facturer, mais ce que le franchisé gagne réellement grâce au système proposé.
Toute rémunération doit correspondre à une contrepartie réelle
Un principe revient constamment dans les échanges : aucune redevance ne doit être déconnectée des services rendus.
Un franchiseur qui facture :
- des logiciels ;
- des outils de pilotage ;
- des tableaux de bord ;
- de l’assistance ;
doit effectivement fournir ces prestations. Cette logique est essentielle pour préserver la confiance des franchisés.
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Les experts soulignent également que les services apportés par le franchiseur prennent une importance croissante grâce à la digitalisation :
- outils d’analyse de données ;
- suivi de performance ;
- CRM ;
- plateformes collaboratives ;
- solutions marketing automatisées.
Ces services renforcent l’avantage concurrentiel du réseau et justifient les redevances perçues.
Le modèle économique doit être construit à partir de la rentabilité du franchisé
Pour fixer le montant du droit d’entrée ou des redevances, les intervenants insistent sur la nécessité de procéder à une véritable modélisation financière.
La démarche consiste à établir :
- le chiffre d’affaires prévisionnel ;
- les achats ;
- les charges de personnel ;
- les frais d’exploitation ;
- les services apportés par le franchiseur.
L’idée est de vérifier que le franchisé pourra dégager une rentabilité satisfaisante malgré les redevances versées.
Julien Souffi évoque notamment une règle souvent utilisée dans le secteur : l’apport personnel investi par le franchisé devrait être récupérable grâce aux résultats dégagés vers la troisième année d’exploitation.
Ainsi, le prix demandé par le franchiseur doit toujours rester cohérent avec la valeur créée pour le franchisé.
La franchise repose sur une logique de mutualisation
L’un des grands avantages du modèle réside dans la mutualisation des coûts.
Un entrepreneur indépendant devrait financer seul :
- la création d’une marque ;
- les outils informatiques ;
- les campagnes marketing ;
- la formation ;
- les achats.
Au sein d’un réseau, ces coûts sont répartis entre l’ensemble des membres.
Le franchiseur, spécialisé dans ces fonctions, peut les proposer à un coût très inférieur à leur valeur réelle.
C’est précisément cette mutualisation qui explique la performance économique de nombreux réseaux.
La transparence est devenue indispensable
Les deux experts insistent fortement sur la notion de transparence.
Aujourd’hui, les données économiques sont beaucoup plus accessibles qu’auparavant :
- comptes des sociétés ;
- performances des points de vente ;
- ratios d’exploitation ;
- indicateurs financiers.
Dans ce contexte, un franchiseur doit être capable d’expliquer clairement :
- ce qu’il facture ;
- pourquoi il le facture ;
- ce que le franchisé reçoit en échange
Cette transparence favorise la confiance et réduit les risques de conflits.
Le Document d’Information Précontractuelle (DIP) joue notamment un rôle essentiel dans cette logique de communication sincère et loyale.
Les achats et l’approvisionnement constituent un levier stratégique
Au-delà des droits d’entrée et des redevances, l’approvisionnement représente souvent une source importante de revenus pour le franchiseur.
Deux modèles principaux existent :
La centrale d’achat
Le franchiseur :
- achète ou fabrique les produits ;
- les revend aux franchisés.
Il réalise une marge qui doit rester raisonnable tout en permettant aux franchisés de bénéficier de conditions avantageuses.
La centrale de référencement
Le franchiseur :
- négocie les conditions d’achat ;
- sélectionne les fournisseurs ;
- référence les produits.
Les franchisés commandent directement aux fournisseurs.
Dans ce cas, le franchiseur peut percevoir des rémunérations de coopération commerciale de la part des fournisseurs.
Ces mécanismes doivent être clairement indiqués dans les contrats afin d’éviter toute contestation ultérieure.
L’assistance est au cœur du contrat de franchise
Pour les intervenants, l’assistance constitue probablement la caractéristique la plus importante de la franchise.
Elle intervient à deux niveaux.
Avant l’ouverture
Le franchiseur accompagne le candidat dans :
- sa formation ;
- la recherche du local ;
- la conception du point de vente ;
- la préparation de l’ouverture ;
- la communication de lancement.
Après l’ouverture
L’accompagnement devient permanent :
- analyse des performances ;
- animation réseau ;
- formation continue ;
- plans d’action correctifs ;
- accompagnement commercial.
Les outils numériques permettent aujourd’hui un suivi extrêmement précis de l’activité de chaque franchisé.
Le contrat doit matérialiser précisément les engagements
Toutes les prestations promises doivent être clairement détaillées dans le contrat.
Celui-ci doit notamment préciser :
- la durée des formations ;
- le nombre de jours d’accompagnement ;
- la fréquence des visites ;
- les modalités de suivi ;
- les outils mis à disposition.
Cette formalisation protège à la fois le franchiseur et le franchisé.
Elle permet également d’éviter les déceptions liées à des attentes mal définies.
Il existe plusieurs modèles de développement
La franchise classique n’est pas l’unique solution.
Les intervenants évoquent plusieurs variantes :
La location-gérance
Le franchiseur conserve la propriété du fonds de commerce et en confie l’exploitation à un candidat.
La franchise participative
Le franchiseur investit aux côtés du franchisé pour faciliter le financement du projet.
Les modèles hybrides
Certaines enseignes associent plusieurs sources de revenus :
- franchise ;
- immobilier ;
- location de matériel ;
- prestations logicielles.
L’exemple de McDonald’s est cité comme illustration d’un modèle combinant activité de franchise et stratégie immobilière.
Le choix du modèle doit découler de la vision entrepreneuriale
Pour Lionel Lefebvre, il ne faut jamais commencer par le droit ou les contrats.
La première étape consiste à comprendre :
- la vision du dirigeant ;
- ses objectifs ;
- ses ambitions de croissance ;
- les spécificités de son activité.
Le travail juridique et financier intervient ensuite pour traduire cette vision dans une architecture cohérente.
La franchise n’est finalement qu’un moyen au service d’un projet entrepreneurial plus global
Le franchisé recherche avant tout un projet crédible
Lorsqu’un candidat compare plusieurs réseaux, le montant des investissements n’est pas son seul critère de décision.
Les experts soulignent qu’il recherche également :
- une communauté de valeurs ;
- une relation de confiance ;
- un niveau d’accompagnement élevé ;
- une rentabilité crédible.
Un réseau qui facture davantage mais fournit davantage de services peut être perçu comme plus attractif qu’un réseau moins cher mais moins structuré.
L’essentiel reste la cohérence entre le coût demandé et la valeur apportée.
Devenir franchiseur constitue un véritable changement de métier
La conclusion de l’échange est particulièrement intéressante.
Créer un réseau implique une transformation profonde du rôle de l’entrepreneur.
Il passe :
- du « faire » au « faire-faire » ;
- de l’exploitation directe à l’accompagnement ;
- du contact client au pilotage d’un réseau.
Cette transition nécessite :
- de nouvelles compétences ;
- de nouveaux outils ;
- un accompagnement spécialisé.
Les experts estiment qu’un projet de franchise nécessite généralement un investissement initial compris entre 25 000 et 50 000 euros pour construire les bases du réseau. Les ambitions de croissance rapide peuvent cependant exiger des moyens beaucoup plus importants.
Le principal enseignement de cette conférence est qu’il n’existe pas de modèle économique universel en franchise. Chaque réseau doit construire une architecture adaptée à son activité, à ses objectifs et aux besoins de ses futurs franchisés.
Cependant, certains principes demeurent incontournables :
- créer un véritable avantage concurrentiel pour le franchisé ;
- établir une rémunération cohérente avec les services rendus ;
- assurer une transparence totale sur les performances et les coûts ;
- formaliser précisément les engagements dans les contrats ;
- construire une assistance réelle et durable ;
- anticiper les moyens humains, financiers et organisationnels nécessaires au développement du réseau.
La réussite d’un réseau de franchise repose ainsi moins sur la perception de droits d’entrée ou de redevances que sur la capacité du franchiseur à créer un système reproductible, rentable et suffisamment performant pour permettre à ses franchisés de réussir durablement.